Wie der Falsche-Konsens-Effekt deinen Gewinn auffrisst
Wir unterliegen ihm im Privaten und auf Arbeit. Ganze Abteilungen und Unternehmen können in seine Fänge geraten. Der Falsche-Konsens-Effekt, den Lee Ross entdeckte und im Jahr 1977 mit zwei Kollegen veröffentlichte, beschreibt das Phänomen, dass eine Person denkt, dass die Mehrheit genauso handeln würde wie sie selbst. Der Falsche-Konsens-Effekt kann dafür sorgen, dass Unternehmer, Fach- und Führungskräfte, ganze Abteilungen und Unternehmen zu überzeugt von ihren eigenen Produkten sind, wobei die Mehrheit der Kunden am Markt das Gegenteil denkt.
Wie der Falsche-Konsens-Effekt entdeckt wurde, was er für Ihre Produktkosten, Ihren Gewinn und Ihre Wettbewerbsfähigkeit bedeutet und wie Sie dem schlechten Einfluss etwas entgegensetzen können, klären wir in diesem Artikel.
Die 67% Story
Sie spielt im Jahr 1977 in Stanford, Kalifornien. Der in Kanada geborene und in den USA lebende Psychologe Lee David Ross ist schon seit einigen Jahren einem Phänomen auf der Spur, das er und zwei Kollegen nun endlich wissenschaftlich belegen möchten. Er tüftelt schon seit einigen Monaten an einem Experiment, das seine Vermutungen bestätigen soll.
Die Tür geht auf und ein Student kommt in das schlichte Büro des Professors. Die Universität in Stanford ist ein Komplex ehrwürdiger Gebäude mit Tradition. Sandsteinfarbene Mauern, rote Ziegeldächer, Arkadengänge verziert mit Rundbögen, hellblauer Himmel, Sonne, Palmen. Gegründet wurde die Stanford-Universität 1891 von dem Ehepaar Stanford in Andenken an ihren einzigen verstorbenen Sohn - eine der besten Universitäten des Landes und der Welt. Für Studenten ist es eine Ehre, hier studieren zu können. Für Professoren ist es eine Ehre, hier lehren und forschen zu dürfen. Beide schütteln sich die Hände und setzen sich.
»Ich bin hier wegen des Jobs«, beginnt der Student. Der Professor nickt. »Sie haben es bereits auf dem Aushang gelesen, nehme ich an. Sie nehmen dieses Schild hier.« Er deutet in eine Ecke des Arbeitszimmers. Dort steht ein selbstgebautes Schild in Sandwich-Bauweise. Der Träger kann das Schild anziehen, um damit umherzulaufen. Vorn und hinten steht jeweils in schwarzer dicker Schrift »Essen Sie bei Joe’s«. Professor Ross blickt vom Schild zurück zu dem Studenten und setzt seine Instruktionen fort. »Ziehen Sie das Schild bitte an und laufen Sie in der nächsten Mittagspause 30 Minuten über den Campus. Ich habe Ihnen hier eine Tabelle vorbereitet. Notieren Sie sich bitte, wann Sie angesprochen werden. Schreiben Sie dann das Geschlecht der Person auf und ob das gesagte positiv, negativ oder neutral war. Und hier haben Sie noch einen Plan, auf dem die Route eingezeichnet ist.« Er schob dem Studenten die Karte sowie ein Notizblatt herüber. »Sie tun uns einen großen Gefallen mit dieser Arbeit und haben die Chance, eine interessante Erfahrung zu machen. Wenn Sie fertig sind, kommen Sie wieder zu mir«, endet der Professor. Beide tauschen noch einige Worte aus. Dann verlässt der Student das Büro mit dem Holzschild.
Etwas später zur Mittagspause, der Campus füllt sich voller Studenten, beobachtet Professor Ross zufrieden, wie der Student mit dem umgehängten Schild über den Campus die besprochene Route abläuft.
Nachdem die 30 Minuten vergangen sind, steht der Student nach getaner Arbeit mit Schweißperlen auf der Stirn in seinem Büro. »Setzen Sie sich bitte«, sagt der Professor. »Vielen Dank, dass Sie die Mühe auf sich genommen haben«, fährt Ross fort und sichtet den Notizzettel, den der Student ordnungsgemäß während seiner Tour ausgefüllt hatte. »Können Sie mir bitte noch eine Frage beantworten?« Der Student willigt höflich ein und nickt. »Was denken Sie? Wie viel Prozent Ihrer Kommilitonen würden diesen Job ebenfalls annehmen und wie viele würden den Job ablehnen?« Ross notiert beide Zahlen, die insgesamt 100 % ergeben. »Danke für Ihre Dienste.« Beide verabschieden sich.
Nachdem die Tür geschlossen wurde, widmet sich Ross einer Tabelle. Sorgfältig trägt er die Aussage des Studenten ein. Interessiert guckt er auf die Verteilung. Scheinbar würden die Studenten, die das Schild trugen, davon ausgehen, dass 67 % der Kommilitonen diesen Job auch annehmen würden. Andersherum gehen die Studenten, die den Job ablehnten, davon aus, dass 67 % der Kommilitonen diesen Job ebenfalls ablehnen würden. Die Zahlen der Ablehnungen und Einwilligungen glichen sich aus. Von 100 Studenten lehnten 50 den Job ab und 50 sagten zu.
Die Studenten schließen von sich auf andere und denken sie wären in der Mehrheit…der Falsche-Konsens-Effekt war belegt.
Es sollten sich noch einige Experimente anschließen bis Ross und seine Kollegen Greene und House 1977 die Ergebnisse von vier Studien - Studie 3 befasste sich mit dem Sandwichschild - im Journal of Experimental Social Psychology veröffentlichten.
Was der Falsche-Konsens-Effekt für Auswirkungen auf den Erfolg Ihres Unternehmens hat
Dieser Test wurde nach der Entdeckung mehrmals wiederholt und publiziert. Jeder Mensch scheint darauf hereinzufallen. Eine Erklärung dafür ist, dass der Mensch nicht anders sein möchte als andere Menschen. Eine andere Erklärung lautet, dass sich Menschen gerne in einer Gemeinschaft anderer Menschen bewegen, die ähnlich handeln, denken und reagieren. Es wird angenommen, dass Menschen andere Menschen ausschließen, wenn sie glauben, dass sie nicht die gleiche Meinung teilen. Der Falsche-Konsens-Effekt führt zu einer überzeugten und starken Haltung gegenüber einer Sache oder Handlung, wie das Beispiel mit der Sandwich-Tafel und den Studenten zeigt. Der Student überschätzte den Anteil der Personen, die auch das Schild auf dem Campus tragen würden. Den Mut brauchen wir, um uns wohl zu fühlen und die vor uns liegende Situation durchzustehen. Die Allgemeinheit hinter sich zu wissen, ist ein gutes Gefühl und motiviert.
Es ist sehr wahrscheinlich, dass Sie als Unternehmer, Fach- oder Führungskraft dem Falschen-Konsens-Effekt unterliegen. Natürlich müssen Sie von Ihrem Produkt überzeugt sein, damit Sie es verkaufen können und motiviert an die Arbeit gehen. Als Entwickler sind Sie vom Produkt überzeugt, an dem Sie arbeiten oder das Sie selbst entwickelt haben. Gefährlich wird es, wenn Sie sich nicht hinterfragen. Tappen Sie in die Falle und glauben, dass die Funktion, um die Sie das Produkt erweitert haben, den meisten Kunden auch gefallen würde, kostet das Ihr Unternehmen sehr viel Geld. Wenn der überwiegende Teil der Kunden Ihre Sicht nicht teilt und nicht bereit ist für die zusätzliche Funktion Geld zu bezahlen, haben wir ein unwirtschaftliches Produkt. Ein unwirtschaftliches Produkt gefährdet die Zukunfts- und Überlebensfähigkeit Ihres Unternehmens. Und eigentlich wollten Sie nur das Beste, indem Sie die Entscheidung für die neue Funktion getroffen haben.
Wie Sie dem Falschen-Konsens-Effekt entgehen können
Ich möchte Ihnen hier drei Möglichkeiten nennen, wie Sie vermeiden können, in die Falle des Falschen-Konsens-Effekts zu geraten.
1. Zum einen kennen Sie jetzt den Effekt. Sie müssen sich Ihn allerdings immer wieder ins Gedächtnis rufen. Hinterfragen Sie sich in einer ruhigen Minute. Sie können sich im Terminkalender feste Zeiten setzen. Es reichen schon einige Minuten bewusstes Nachdenken und kritisches Hinterfragen, um das Risiko zu verringern, dem Falschen-Konsens-Effekt zu erliegen. Sie sollen nicht zum größten Zweifler mutieren. Überzeugung und Selbstvertrauen ist unabdingbar, wenn Sie vor dem Kunden oder in Ihrem Unternehmen bestehen wollen. Eine gesunde Selbstreflektion ist jedoch viel Wert und wird Sie weiterbringen, da Sie das Unternehmen mit Ihrem Handeln nicht in Schieflage bringen.
2. Setzen Sie auf Marktforschung, wenn es um ein neues Produkt geht, und testen Sie den minimal funktionsfähigen Prototypen (MVP) in der Zielgruppe. Wenn Sie bestehende Produkte weiterentwickeln, dann halten Sie sich an das Lastenheft oder fragen den Kunden, ob Ihm diese zusätzliche Funktion oder ein höherwertiges Material auch die Mehrkosten wert ist. Warten Sie mit der Umsetzung, bis Sie vom Kunden bestätigt bekommen, dass er Ihnen die Mehrkosten auch erlösen wird.
3. Holen Sie sich für ein Projekt einen unabhängigen Sparringspartner. Er hat den externen Blick und die nötige Distanz zum Produkt. Er kann Methoden einbringen, die aufzeigen, wie viel dem Kunden eine Funktion an Ihrem Produkt Wert ist. Ebenfalls kann er bei der Durchsetzung von Kosten gegenüber Kunden oder Lieferanten helfen. In der Geschichte »Des Kaisers neue Kleider« war es zwischen all den Erwachsenen das Kind, das den Schwindel in Frage stellte.
Eine interessante Beobachtung, die ich unter meinen Studenten machen konnte, war die, dass nach wenigen Monaten Projektarbeit Betriebsblindheit und der Falsche-Konsens-Effekt Einzug hielt. Das Team kalkulierte ein selbstkonstruiertes Bauteil und fand während der Phase, in der sie Transparenz schaffen sollten, schon einige Ideen zur Optimierung. Sie kamen dann in der offiziellen Phase, in welcher durch Kreativitätsmethodiken und Kostenoptimierungsworkshops Ideen gesammelt werden sollten, zu dem Schluss, dass das Bauteil schon das Optimum sei. Sie planten einen Workshop und luden Studenten ein, welche noch nichts mit dem Produkt zu tun hatten. Letztendlich fand die Gruppe mit externer Hilfe eine Maßnahme, welche die Bauteilkosten nochmals um einen Faktor 8 reduzierte. Der Kunde konnte nun auswählen. Eine schnelle Prozesszeit mit einem teureren Produkt oder ein günstiges Produkt mit einer etwas langsameren Prozesszeit.
Gehen Sie also davon aus, dass Sie Ihre Meinung in den meisten Fällen überschätzen. Prüfen Sie, ob dem so ist, dann können Sie Fehlentscheidungen vermeiden, Kosten senken und den Profit erhöhen.
BG
Sebastian Möller
Wissenschaftlich beruht der Inhalt des vorliegenden Artikels auf den von Ross und seinen Kollegen Greene und House veröffentlichten Studien aus dem Journal of Experimental Social Psychology von 1977.
Um unseren Lesern ein besseres Lesegefühl zu geben und die manchmal eher trockenen Informationen so zu verpacken, dass Sie einfacher zu merken sind, greifen wir auf Elemente des Storytellings zurück. Wenn Sie den kompletten wissenschaftlichen Artikel lesen möchten, können Sie diesen unter folgendem Link erreichen:
How the false consensus effect eats up your profit
We succumb to it in our private lives and at work. Whole departments and companies can fall into its clutches. The false consensus effect, discovered by Lee Ross and published with two colleagues in 1977, describes the phenomenon of a person thinking that the majority would do exactly as they do. The false consensus effect can cause entrepreneurs, professionals, managers and even entire departments and companies to be too convinced of their own products, whereas in reality the majority of customers in the market think the opposite.
In this article we explain how the false consensus effect was discovered, what it means for your product costs, profit and competitiveness, and how you can counteract its negative influence.
The 67% story
It takes place in 1977 in Stanford, California. Canadian-born psychologist Lee David Ross, who lives in the USA, has been investigating a phenomenon for several years, which he and two colleagues now finally want to prove scientifically. He’s been working on an experiment for several months that should confirm his suspicions.
The door opens and a student enters the professor’s sparsely furnished office. Stanford University is a complex of venerable buildings with a long tradition. Sandstone-coloured walls, red-tiled roofs, arcades adorned with circular arches, bright blue sky, sun and palm trees. Stanford University, founded in 1891 by Mr and Mrs Stanford in memory of their only son who had died, is one of the best universities in the country and the world. For students, it’s an honour to be able to study here. For professors, it’s an honour to be able to teach and do research here. The two shake hands and sit down.
“I'm here for the job,” the student begins. The professor nods. “I assume you’ve already read the notice. You take this sign here.” He points to a corner of the office. A home-made sign fashioned like a sandwich board stands there. The wearer can put on the signboard and walk around with it. Written in thick black lettering on the front and rear boards are the words “Eat at Joe’s”. Professor Ross shifts his gaze from the sandwich board back to the student and continues his instructions. “Please put on the signboard and walk around the campus for 30 minutes during your next lunch break. I’ve prepared a table for you here. Please make a note of when you’re spoken to. Then write down the person’s gender and whether their comment was positive, negative or neutral. And here’s a map showing the route.” He slides the map over to the student along with a notepad. “You’re doing us a big favour with this work and this could give you the chance to learn something interesting. When you’re done, come back and see me,” the professor finishes. They both exchange a few more words. Then the student leaves the office with the wooden signboard.
A little later at lunchtime, the campus filling up with students, Professor Ross watches contentedly as the student walks across the campus with the signboard hung around his neck, following the route they discussed.
After the 30 minutes have elapsed, the student returns to the office with beads of sweat on his forehead. “Please sit down,” says the professor. “Thanks for taking the trouble,” Ross continues, glancing through the notepad the student had duly filled in during his tour. “Can you please answer one more question for me?” The student politely agrees and nods. “What do you think? What percentage of your peers would also take on this job and what percentage would turn the job down?” Ross notes both numbers, which add up to 100%. “Thank you for your time.” They bid each other good day and the student leaves.
After the door closes, Ross turns his attention to a spreadsheet. He carefully enters the student’s statement. He looks at the distribution with interest. Evidently, the students who carried the sign assumed that 67% of their peers would also accept this job. Conversely, the students who rejected the job assumed that 67% of their peers would also reject this job. The numbers of refusals and consents balanced each other out. Out of 100 students, 50 refused the job and 50 accepted it.
The students project their own assumptions onto others and think they are in the majority... the false consensus effect was proven.
A few more experiments were to follow until Ross and his colleagues Greene and House published the results of four studies – study 3 dealt with the sandwich board sign – in the Journal of Experimental Social Psychology in 1977.
How the false consensus effect affects the success of your business
This test was repeated and published several times after it was discovered. Everyone seems to fall for it. One explanation for this is that people do not want to be different from other people. Another explanation is that people like to be in a community of other people who act, think and respond similarly. People are thought to exclude others if they believe they do not share the same opinion. The false consensus effect leads to a convinced and firm stance towards a thing or action, as the example with the sandwich board sign and the students shows. The student overestimated the proportion of people who were also prepared to carry the sign on campus. We need the courage of our convictions to feel comfortable with ourselves and get through the situation facing us. Knowing the general public is behind you is a good feeling and motivates.
It is very likely that you as an entrepreneur, professional or manager are susceptible to the false consensus effect. Of course, you need to be convinced of your product so that you can sell it and go to work motivated. As a developer, you are convinced of the product you are working on or have developed yourself. It becomes dangerous, however, when you do not question yourself. If you fall into the trap of believing that the feature you have added to the product would also please most customers, it will cost your company a lot of money. If the majority of customers do not share your view and are not willing to pay money for the additional feature, we have an uneconomical product. An uneconomical product endangers the future and survival of your company. And actually you only wanted the best by opting for the new feature.
How you can avoid the false consensus effect
I would like to identify three ways in which you can avoid falling into the trap of the false consensus effect.
1. Firstly, you’re now aware of the effect. However, you will need to remind yourself about it time and again. Question yourself when you have a quiet minute. You can set fixed times in your diary. A few minutes of conscious reflection and critical questioning are enough to reduce the risk of succumbing to the false consensus effect. However, you shouldn’t mutate into the biggest doubter. Conviction and self-confidence are indispensable if you want to hold your own when dealing with customers or in your company. However, healthy self-reflection is invaluable and will take you further, as you will not place the company in a precarious position through your actions.
2. Rely on market research when it comes to new products and test the minimum viable prototype (MVP) in the target group. If you’re developing existing products further, stick to the specifications or ask customers whether this additional feature or higher-quality material is really worth the extra cost. Wait with the implementation until you get confirmation from customers that they will also reimburse you for the additional costs.
3. Get independent sparring partners for the project. They offer an outsider’s view and have the necessary distance to the product. They can bring in methods that show how much a product feature is worth to customers. They can also help to enforce costs against customers or suppliers. In the story “The Emperor’s New Clothes”, among all the adults it was the child who questioned the swindle.
An interesting observation I was able to make among my students was that after a few months of project work, tunnel vision and the false consensus effect took hold. The team calculated a self-constructed component and, during the phase in which they were supposed to create transparency, they already came up with several ideas for optimising it. They then came to the conclusion during the official phase in which ideas were supposed to be garnered through creativity methodologies and cost optimisation workshops, that the component was already optimised. They planned a workshop and invited students who had previously nothing to do with the product. In the end, with external help, the group found a measure that further reduced the component costs by a factor of 8. Customers could now choose between a fast process time with a more expensive product or a cheap product with a slightly slower process time.
You should therefore assume that in most cases you overestimate the degree to which others will agree with you. Check if this is the case, then you can avoid wrong decisions, reduce costs and increase profit.
Regards
Sebastian Möller
Scientifically, the content of this article is based on the studies published by Ross and his colleagues Greene and House in the Journal of Experimental Social Psychology in 1977.
In order to give our readers a more engaging reading experience and to package the sometimes rather dry information in a way that makes it easier to remember, we deploy elements used in storytelling. If you would like to read the full scientific article, you can access it at the following link: